Es este artículo se muestra una visión de cuáles podrían ser los skills de un miembro de equipo ágil. Se han agrupado según estén relacionados con la orientación a producir valor para el receptor final del producto, con la capacidad de trabajar en equipo o con la capacidad de mejorar.

 

En un equipo ágil, el gestor es un elemento clave. No es sencillo conseguir que el cliente obtenga el mejor resultado posible del proyecto, que el equipo sea hiperproductivo y que a la vez disfrute de su trabajo. De hecho, ser jefe no significa necesariamente ser líder, y el liderazgo estructural simplemente es ejercicio del poder. El liderazgo es más que técnicas, es una forma de pensar, un estilo de vida. Lo detenta aquella persona que consigue que se hagan las cosas, que se cambien, que se mejoren y que se innove.

1. El modelo de gestión tradicional, basado en la autoridad, dirección y control por parte de un superior que planifica/dicta las tareas a hacer y las asigna. Este modelo se basa más en competencias individuales que en trabajo en equipo: cada miembro del grupo de trabajo está especializado en tareas concretas dentro de un proceso “en cascada”. Tras realizar su parte, se “pasa la pelota” al experto en la siguiente fase, de manera que es difícil que haya un sentimiento de responsabilidad compartido entre los miembros del grupo de trabajo acerca del resultado del proyecto, se producen esperas, pasos hacia atrás, correcciones por no-cumplimiento y, peor, puede fomentar la competitividad entre las personas del grupo de trabajo.
2. El modelo que fomenta el trabajo en equipo, especialmente en proyectos complejos y de alto riesgo, donde el alcance se va precisando durante la ejecución del proyecto (proyectos “emergentes”) y/o que necesitan de la creatividad conjunta de los integrantes del equipo, que colaboran estrechamente y comparten la responsabilidad del resultado del proyecto.

• Observar, escuchar, preguntar mucho y reparafrasear para entender las las necesidades, motivaciones y sentimientos de los otros, ponerse en su lugar antes de dar la propia opinión (si es realmente necesario que la dé). Es decir, evitar juzgar inmediatamente al otro y tener empatía.
• Negociar, comunicar adecuadamente la información correcta en el momento correcto, adaptándola a las necesidades de la audiencia.
• Enfocar al equipo, orientarlo para avanzar y cumplir con las expectativas del cliente, a la vez que cuidar la calidad del producto, sin dictar cómo hacerlo.
• Motivar al equipo.

En los proyectos tradicionales el jefe de proyecto identifica las tareas a realizar, las estima y las asigna. En cambio, en Scrum los equipos son autogestionados, se potencia el trabajo en equipo, se motiva al equipo y se consigue el compromiso de sus miembros mediante las técnicas que se aplican en las propias actividades de Scrum:

Scrum sistematiza la colaboración entre el cliente y el equipo:

• El equipo participa con el cliente en la creación de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto o proyecto, en las reuniones de replanificación del producto o proyecto,  proporcionando la estimación de su esfuerzo y aportando mejoras, nuevas ideas e innovación.
• En el inicio de cada iteración, en la reunión de planificación de la iteración el equipo pregunta al cliente los detalles que pueda necesitar de los requisitos para poder dimensionar mejor el contenido de la iteración.
• Al finalizar cada iteración el equipo realiza una demostración al cliente de los requisitos completados.

• Reunión de planificación de la iteración
• Reunión diaria de sincronización del equipo
• Retrospectiva

Grupo de personas que de manera conjunta desarrollan el producto del proyecto. Tienen un objetivo común, comparten la responsabilidad del trabajo que realizan (así como de su calidad) en cada iteración y en el proyecto.

Lidera al equipo llevando a cabo las siguientes responsabilidades:

• Velar por que todos los participantes del proyecto sigan las reglas y proceso de Scrum, encajándolas en la cultura de la organización, y guiar la colaboración intraequipo y con el cliente de manera que las sinergias sean máximas. Esto implica:
  
  • Asegurar que la lista de requisitos priorizada esté preparada antes de la siguiente iteración.
  • Facilitar las reuniones de Scrum (planificación de la iteración, reuniones diarias de sincronización del equipo, demostración, retrospectiva), de manera que sean productivas y consigan sus objetivos.
  • Enseñar al equipo a autogestionarse. No da respuestas, si no que guía al equipo con preguntas para que descubra por sí mismo una solución.
• Quitar los impedimentos que el equipo tiene en su camino para conseguir el objetivo de cada iteración (proporcionar un resultado útil al cliente de la manera más efectiva) y poder finalizar el proyecto con éxito. Estos obstáculos se identifican de manera sistemática en las reuniones diarias de sincronización del equipo y en las reuniones de retrospectiva.
• Proteger y aislar al equipo de interrupciones externas durante la ejecución de la iteración (introducción de nuevos requisitos, "secuestro" no previsto de un miembro del equipo, etc.). De esta manera, el equipo puede mantener su productividad y el compromiso que adquirió sobre los requisitos que completaría en la iteración [notar, sin embargo, que el equipo debe reservar tiempo para colaborar con al cliente en la preparación de la lista de requisitos para la próxima iteración].
  

Las responsabilidades del Cliente (que puede ser interno o externo a la organización) son: