En un equipo ágil, el gestor es un elemento clave. No es sencillo conseguir que el cliente obtenga el mejor resultado posible del proyecto, que el equipo sea hiperproductivo y que a la vez disfrute de su trabajo. De hecho, ser jefe no significa necesariamente ser líder, y el liderazgo estructural simplemente es ejercicio del poder. El liderazgo es más que técnicas, es una forma de pensar, un estilo de vida. Lo detenta aquella persona que consigue que se hagan las cosas, que se cambien, que se mejoren y que se innove.

1. El modelo de gestión tradicional, basado en la autoridad, dirección y control por parte de un superior que planifica/dicta las tareas a hacer y las asigna. Este modelo se basa más en competencias individuales que en trabajo en equipo: cada miembro del grupo de trabajo está especializado en tareas concretas dentro de un proceso “en cascada”. Tras realizar su parte, se “pasa la pelota” al experto en la siguiente fase, de manera que es difícil que haya un sentimiento de responsabilidad compartido entre los miembros del grupo de trabajo acerca del resultado del proyecto, se producen esperas, pasos hacia atrás, correcciones por no-cumplimiento y, peor, puede fomentar la competitividad entre las personas del grupo de trabajo.
2. El modelo que fomenta el trabajo en equipo, especialmente en proyectos complejos y de alto riesgo, donde el alcance se va precisando durante la ejecución del proyecto (proyectos “emergentes”) y/o que necesitan de la creatividad conjunta de los integrantes del equipo, que colaboran estrechamente y comparten la responsabilidad del resultado del proyecto.

• Observar, escuchar, preguntar mucho y reparafrasear para entender las las necesidades, motivaciones y sentimientos de los otros, ponerse en su lugar antes de dar la propia opinión (si es realmente necesario que la dé). Es decir, evitar juzgar inmediatamente al otro y tener empatía.
• Negociar, comunicar adecuadamente la información correcta en el momento correcto, adaptándola a las necesidades de la audiencia.
• Enfocar al equipo, orientarlo para avanzar y cumplir con las expectativas del cliente, a la vez que cuidar la calidad del producto, sin dictar cómo hacerlo.
• Motivar al equipo.

• No actúa como un jefe de proyecto tradicional que dirige los resultados del proyecto (esto es responsabilidad del cliente). No impone su autoridad ni exige que el equipo le siga. No controla a su equipo planificando sus tareas, decidiendo en qué tareas debe trabajar cada persona y cómo deber de hacer su trabajo, no guía el proyecto con sus decisiones ni hace microgestión, no hace que el equipo se sienta cuestionado ni lo desautoriza. En cambio, asume que el equipo es el experto y así se lo hace saber, ellos son quienes conocen la mejor manera de realizar su trabajo y quienes tienen la responsabilidad de llevar a buen término el proyecto.
• Ayuda al equipo a autoorganizarse para conseguir los objetivos del proyecto; a comunicarse, a compartir ideas, a colaborar y a ir mejorando su forma de trabajar para ser más productivo, flexible y adaptativo a cambios en las necesidades del cliente. No da respuestas, si no que guía al equipo con preguntas para que descubra por sí mismo una solución y aprenda. Facilita que el equipo tome decisiones consensuadas (sostenibles en el tiempo), que encuentre las mejores soluciones posibles mediante la sinergia de enfoques, conocimientos y experiencias, a partir de los cuales combinar diferentes opciones. Para ello fomenta la colaboración entre los miembros del equipo en los procesos de decisión y con el cliente, especialmente en las reuniones de planificación de la iteración (Sprint), en las demostraciones de los resultados de cada iteración y en las retrospectivas.

• Ayuda a que su equipo avance, no se quede bloqueado, se mantenga focalizado en su trabajo, elimine ineficiencias y maximice su productividad. Para ello quita de en medio los impedimentos que el equipo no puede resolver por sí mismo (o que no son su principal objetivo) y, lo que es mejor, es capaz de intuirlos y anticipar la necesidad de mitigación de riesgos. Cuando es necesario, busca recursos para que el equipo vaya aprendiendo cómo solucionar sus déficits (formación, soporte experto, etc.).
• Protege a su equipo de interrupciones externas para que pueda cumplir con el compromiso de objetivos que adquirió al inicio de la iteración.

• Promueve las conversaciones sinceras, la compartición de información y la comunicación frecuente entre los miembros del equipo. Aporta seguridad y confianza para que tengan lugar.
• Mantiene un ambiente constructivo para converger en los conflictos e impide actitudes recriminatorias, atacantes y/o acusadoras dentro y desde fuera del equipo. Para ello ayuda a escuchar, a ponerse en el lugar de los otros, a entender sus razones, a consensuar el problema, a que se propongan soluciones alternativas, respetando las opiniones de todos, a evaluarlas y a llegar a conclusiones y acuerdos, siempre bajo el principio de ganar-ganar.
• Crea un sentido de comunidad e identidad del equipo en el proyecto. Fomenta que unos aprendan de otros y que establezcan vínculos.

• Se asegura de que tanto el cliente como el equipo compartan el mismo objetivo del proyecto, tengan una visión común a través de la lista de objetivos priorizados (Product Backlog) y que colaboren para que el proyecto proporcione el máximo valor. Para ello facilita las reuniones de planificación de la iteración (Sprint) y las demostraciones.
• Reconoce el buen trabajo realizado por el equipo y hace que sea protagonista delante del cliente, especialmente en las reuniones de planificación de la iteración (Sprint) y en las demostraciones.

• Cuando se produce un error no busca personas culpables. No acusa ni recrimina, para que el equipo no se desmotive y hasta acabe paralizándose. Asume que es el contexto quien provoca los errores, por lo que con visión constructiva ayuda al equipo a descubrir, mediante un análisis causal, qué partes del proceso de trabajo, de interrelaciones y de colaboración, tanto intraequipo como con terceros, deben ser mejoradas para que el error no se repita.
• Es capaz de aceptar imperfecciones (desde su punto de vista) en el trabajo de los miembros del equipo y hacer que el equipo encuentre el camino para ir mejorando. Incluso puede dejar que el equipo se equivoque para que pueda aprender a partir de la reflexión sobre la equivocación.
  
• Cuando se produce un problema, lo primero que debe pensar el gestor de un equipo ágil es que la responsabilidad es suya, no de otros, debe preguntarse qué debería haber hecho o estar haciendo para que este problema no esté sucediendo, cómo podría haberse anticipado.

• El gestor de un equipo ágil es humilde, tienen capacidad de autocrítica, sabe que siempre hay cosas sobre las que aprender y se esfuerza en ello, acepta las observaciones de los demás y asume sus errores como oportunidades de mejora.

• El gestor de un equipo ágil da ejemplo, especialmente en la forma de interrelacionarse con los demás.
• No habla de "yo", sino de "nosotros". Por ejemplo, no dice "quiero esto", sino "necesitaríamos esto".
• No eleva el tono de voz ni grita, sino que habla calmado, sin excitarse, tiene buen humor y sonríe.

• Collaboration Explained: Facilitation Skills for Software Project Leaders - Jean Tabaka.
• Culturas innovadoras 2.0, libro de Juan Carrión.
• Difficult Conversations: How to Discuss what Matters Most - Stone, Patton, Heen, Fisher.
• Inteligencia emocional – Daniel Goleman.
• Skills en un equipo ágil