Autor: Xavier Quesada Allue

Saber estimar y planificar es fundamental a la hora de encarar proyectos donde el producto necesita de un grado importante de creatividad y/o innovación, como por ejemplo los de desarrollo de software. En este artículo, presentamos algunos principios y prácticas introductorias para aprender a estimar y planificar un proyecto ágil.

Una de las características de la gestión de proyectos ágiles es el ser una actividad adaptativa en vez de predictiva. No es extraño, entonces, que los procesos de estimación y planificación en un proyecto ágil sean radicalmente diferentes a los de un proyecto tradicional.

En un proyecto tradicional, el proceso es relativamente lineal: se estima el producto a desarrollar (generalmente haciendo un desglose por etapas); se planifica el desarrollo (con la consecuente transformación de lo que antes eran estimaciones en compromisos); y luego se procede a ejecutar el plan, que por supuesto debe cumplirse al pie de la letra. Cuando las cosas comienzan a atrasarse (y siempre lo hacen) empiezan las complicaciones.

El problema fundamental de la planificación tradicional es que trata al desarrollo de software como una actividad predecible, cuando no lo es. Y este problema fundamental es lo que intenta atacar la estimación y planificación ágil. El desarrollo de software es una actividad de creación y transmutación de conocimiento. Como tal, no puede ser predicha ni estimada en forma precisa. El primer paso hacia la planificación ágil es la aceptación de este concepto.

Pero pocas organizaciones están dispuestas a embarcarse en un proyecto sin tener siquiera una idea aproximada de cuánto va a costar o cuándo va a estar terminado el producto. Si esto fuera aceptado, podríamos dedicarnos directamente a producir sin ningún tipo de estimación o planificación (lo cual tal vez no sería mala idea).

Entonces, cómo encarar la estimación y planificación de algo que no sabemos predecir?

Bueno, empecemos por refinar un poco qué significa no poder predecir el tamaño del producto. En la práctica, cualquier desarrollador senior puede dar una idea del orden de magnitud de un proyecto. Esto nos brinda lo que en inglés se denomina ballpark figure, un número grueso que nos permite ir pensando si es negocio desarrollar el producto o no. Y es lo primero que debe hacerse, ágil o no ágil. Las probabilidades de estar equivocados en un órden de magnitud son realmente bajas (en ese caso, por favor reconsiderar el titulo de "senior" de los desarrolladores). En mi experiencia, los proyectos tradicionales suelen excederse de sus estimaciones originales en numeros que van del 30% al 300%. Esto es lo que intentaremos mejorar con la técnica que explicaremos a continuación.

Las metodologías ágiles implementan muchos conceptos de Lean, el sistema de producción de Toyota. Uno de ellos es small batch sizes, que significa producir valor en lotes pequeños. El desarrollo tradicional, con sus etapas, produce todo el valor (el proyecto) en un solo lote. En todo momento, el 100% del proyecto está siendo procesado y 0% ha sido terminado. Finalmente se llega al "Dia D", el "Big Bang", donde todo el proyecto es entregado de un saque. Los métodos ágiles, por contraste, buscan entregar valor incrementalmente. En el caso del desarrollo de software, esto se consigue agregando funcionalidad en cada iteración y manteniendo siempre el producto funcionando con la funcionalidad que haya sido implementada hasta ese momento.

Objetivos como historias de usuario

Siguiendo esta línea, el primer paso en la estimación y planificación ágil es la creación del product backlog, o sea la definición del proyecto a realizar. Se puede dividir en objetivos expresados como historias de usuario (user stories), cada una aportando valor de negocios incremental e individual. Una historia es un requerimiento de negocios visto desde el punto de vista de un usuario. Nominalmente se escriben en el formato "Como xxx, quiero hacer yyy con el objetivo de zzz". xxx es el Usuario, zzz es el beneficio o valor buscado, e yyy es lo que el sistema debe permitir realizar.

Ejemplo:
"Como cliente del banco, quiero pedir un préstamo para poder comprar una casa" .

Las condiciones de satisfacción de los objetivos suelen ponerse en forma de pruebas de aceptación que se realizarán.

Pero en la práctica no hace falta usar este formato, cualquier sintaxis donde la acción sea clara y el beneficio buscado sea entendido por todos es suficiente. Si no partimos de cero, podemos simplemente tomar los requerimientos en cualquier formato que estén escritos (por ejemplo casos de uso).

Estimación con Planning Poker

El product backlog es, para ser exactos, una lista priorizada y estimada de historias. Por ahora sólo tenemos historias. Falta estimarlas y priorizarlas. El proceso de estimación se puede hacer utilizando una técnica llamada planning poker (póker de planificación). El objetivo del planning poker es obtener una medida de tamaño relativo de todas las historias respecto a sí mismas.

La teoría es que resulta relativamente fácil decir "A es más grande que B y que C" [no voy a entrar en detalle respecto a cómo efectuar planning poker, dejándolo para otro artículo]. Lo importante de efectuar planning poker sobre todo el backlog (a efectos de la planificación) es que da como resultado que todas las historias han sido estimadas con muy poco esfuerzo. Pero no en días/hombre como se haría tradicionalmente. Planning poker produce estimaciones en una medida arbitraria de tamaño llamada story points o "puntos de historia". Los story points son específicos de cada equipo, no pueden compararse entre diferentes equipos y a veces ni siquiera entre diferentes proyectos del mismo equipo. Lo único que indican es el tamaño relativo que tiene cada funcionalidad del backlog respecto a las demás. Lo importante es que ahora tenemos el tamaño total del proyecto estimado en una unidad llamada story points, y esto nos va a servir de mucho.

Priorización

La etapa de priorización es sencilla y depende exclusivamente del Product Owner. Sabiendo ya el tamaño de las historias, debe priorizarlas por valor de negocio. Notar que también es posible comenzar con la asignación de valor y después aportar el tamaño, en todo caso, la priorización se realiza balanceando el valor respecto al coste y respecto a los riesgos de cada objetivo.

Una manera rápida de empezar a asignar valor a las historias es dividirlas en 3 grupos, según sean imperativas, importantes o cosméticas/prescindibles (de manera que si se llega a una fecha de entrega predeterminada y no se han completado por lo menos hemos aportado el máximo de valor posible). Dentro de cada grupo nos resultará más fácil realizar una ordenación relativa por valor y después asignarlo.

La prioridad puede cambiar todo el tiempo; pero el tamaño en story points debe mantenerse fijo con la estimación original (o sea: como regla general, no reestimar). Si aparecen historias nuevas, deben estimarse utilizando el mismo criterio que se utilizó originalmente.

Ahora bien: todo esto todavía no nos dice nada respecto a cuánto durará o costará el proyecto; pero al menos es un paso más respecto a como estábamos antes, que solo teníamos el ballpark estimate. Si sólo pudiéramos averiguar a cuántos días/hombre o días/equipo equivale un story point, tendríamos nuestra estimación, y luego nuestra planificación.

Duración y proyección a partir de la velocidad del equipo

El último paso, por lo tanto, es calcular la velocidad del equipo completando objetivos a lo largo de las iteraciones. Así pues, la velocidad es la cantidad de story points que se completan por iteración. Calcularla es sencilla: solo hay que sentarse y esperar. En dos -como máximo tres- iteraciones, tendrás una idea bastante clara de cuál es la velocidad del equipo y por lo tanto el tamaño y duración del proyecto. Mientras tanto se puede ir construyendo el burndown chart, cosa que no me animo a traducir (gráfico de quemado?). El burndown chart nos muestra en el eje Y la cantidad total de story points del proyecto, y sobre el eje X las iteraciones. Cada vez que se finaliza una iteración, se completa un punto del gráfico, indicando la velocidad en ese ciclo.

Si teníamos una fecha prefijada en la que queremos terminar el proyecto, esto nos permite calcular la velocidad teórica a la que tendremos que ir para alcanzar esa fecha. El burndown chart permite rápidamente y en todo momento ver dos estadísticas vitales para la planificación: la estimación actual de cuándo va a estar terminado el 100% del proyecto; y la estimación del porcentaje de proyecto que va a estar terminado cuando lleguemos a cierta fecha.

Conclusión

La estimación y planificación ágil permiten así en todo momento saber cuál es la fecha estimada de finalización del proyecto, y en qué iteración estará lista determinada funcionalidad. Un beneficio adicional que nos brinda es que de existir complicaciones severas, que pongan en juego la factibilidad del proyecto, éstas generalmente se ven expuestas bien temprano, permitiendo cancelar el proyecto antes de incurrir en grandes pérdidas. Por esto, sumado al hecho de que el desarrollo iterativo e incremental garantiza que en todo momento se cuenta con el producto listo para ser entregado (por ejemplo software funcionado), está el hecho de que los métodos ágiles disminuyen enormemente los riesgos tradicionales en el desarrollo de proyectos.

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